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你的人员裁减方案效率够高吗?



当人性化管理的企业文化与讲求效率的劳动关系调整目标相矛盾时,怎样考量其中的公平?在调整过程中怎样不失对员工的尊重?



企业全面整改,“牵一发动全身”


N公司是国内领先的研发生产企业。继八年前与某全球行业巨头完成合资后,三年前又被另一行业龙头企业L公司收购,并由L公司全权负责运营。


一方面是经济形势变化、企业效益下滑的现状,另一方面是提高运营效率和效益、把握发展机遇的愿景,L公司决定2017年暂停N公司工厂的生产活动,专注实施全面整改计划,使N公司在环境、健康、安全以及质量方面达到更高标准。


在优化生产线、剥离非核心业务的同时,优化组织架构和人员规模,提升组织效率,使得企业更加专注于核心业务。“牵一发而动全身”,不管是管理层还是普通员工,去与留、升与降,得“各对各的号”。


如何调整?如何实现既定目标?N公司紧锣密鼓地规划、推进。



人性化管理文化下的调整脉络


去年年初,N公司本着人性化和公开透明的企业文化,召开全体员工大会,向员工宣布暂停生产的决定,同时告知全面整改工作的重点。承诺二季度将向全体员工沟通优化的组织架构和规模,整改期间工资福利待遇不变,并表示将及时告知整改进展。


第一次全体员工大会召开过后,N公司管理层讨论确定了新的组织架构和人员规模。同时,基于人性化的企业文化和“公开、公正、尊重”的管理理念,制定了留任人员的筛选流程,和被调整员工的补偿方案,即: “一会一流程一方案”。三个“一”均基于人性化的管理理念和“公开、公正、尊重”的企业文化展开设计。


“一会”即向员工承诺的第二次的员工大会。N公司计划在大会上将已确定的内容悉数通报:总部L公司对N公司的战略定位、愿景和决策;N公司暂停生产、进行整改的重要性;未来公司的组织架构、具体规模和新管理层名单;人员筛选流程、协商离职的补偿方案。最后留出问答时间,听取员工想法。


“一流程”是人员筛选流程。N公司将原来的多层级金字塔组织架构,压缩为三层级的扁平结构,其中涉及所有岗位重新布局和人员筛选匹配。在筛选流程中,第一选项是“是否进入人员筛选”。如果选择“参加筛选”,则会有“是否任命”、“是否接受任命”两个选项,每个选项又都有“是”和“否”两个方向、两种结果;如果选择“自愿退出”,则会出现“是否接受协商解除”一个选项、两种结果。


“一方案”则是调整人员的补偿方案。员工进入“自愿退出”流程后,如果员工在规定时间内接受协商解除,并办理完离职流程,则享受公司设定的协商解除补偿方案;如果没有在规定时间内接受,员工所获补偿将减少。直至公司新架构生效后,公司将仅支付封顶的法定补偿。


处理思维冲撞下的纠偏


二季度伊始,赉擘斯团队作为第三方,正式参与到N公司调整项目当中。在经过前期全面深入的交流和沟通后,基于以往的丰富经验,赉擘斯团队察觉到N公司三个“一”当中潜在的风险和隐患。因此,首个任务便是为企业“纠偏”。


根据赉擘斯的经验,原定的“一会”需要更细化。在人员聚集的员工大会上,应由谁宣布公司决定、如何宣布、具体宣布什么内容,都需要反复斟酌和慎重权衡。


对于L公司制定的人员调整与沟通计划,赉擘斯提出了几点担心:人员筛选标准、补偿方案等与员工利益密切相关的内容,如果在员工大会上和盘托出,介绍过程中极易被员工打断;补偿方案设计、与员工协商沟通等缺少与法律的结合,不能体现《公司法》赋予企业的管理自主权;大会现场人数众多,问答环节场面较难控制……


经过与公司沟通和共识,员工大会精简流程:简化宣布内容,重点在坚定、正向地传递公司决策;对于调整方案只原则地表达公司会合法、合情、合理地对待,同时会开通渠道收集大家的想法;为保障合法和公平,聘请专业的咨询公司来帮助公司和员工,为赉擘斯后续跟进做铺垫……


在BU和HR共同修订和细化宣布方案之后,员工大会如期召开。半个小时的时间,既释放了公司调整的信息,又没有激化员工的情绪,同时为听取员工意见、表达尊重、改进方案提供了时间和空间。


“靶向”纠偏有的放矢


瞄准方向,有的放矢。团队对调整流程和方案进行了微调。


筛选流程方面,N公司原本计划人员筛选与人员调整同步、分批进行。从整体流程上看似乎融合了利益引导和协商变更,更体现了公司对员工的尊重,但有其局限性:公司想留的人才可能选择拿钱离开,而想调整的目标人群却会选择留下来,这与人才保留的目标背道而驰。


按照公司的以往经验和思路,接下来将由领导团队确定中层管理者和一线员工的岗位细节,之后人员筛选和调整同步进行。先一层层码好框架,再做人岗匹配,时间上预计得3、4个月。另外,人员筛选虽然从标准的设计上极力做到科学,但过程很难保证100%不掺杂主观因素;不合适员工随筛选分批退出,3-4个月负面情绪的释放,会在厂内漫延。


依据公司重大调整的事实和《劳动合同法》第40条第三款规定,赉擘斯和公司HR一起修订了整套人员筛选流程,缩短人员筛选的周期至1个月。同时将未参与筛选的人员和落选人员统一纳入最后的调整沟通中,在补偿方案上保持一致和公平,时间上控制3日内进行。沟通成本和时间成本得到有效节约的同时,有力地化解了员工内心的不安。


补偿方案方面,大多时候企业会从公平性角度采取一刀切的方式,对于所有员工“一视同仁”——不论工龄、职级、工资水平,协商解除的签约奖励额度相同,但往往忽略了员工工龄长短不一、长工龄者居多的事实。一方面对工龄长的员工不公平,同时也不利于与员工沟通协商解除。从所需付出的人工成本来看,即使之前的设计的补偿水平不高,但调整耗时长。在这期间公司每个月所需承担的人工和财务成本远远超过短时间内处理所花费的全部成本。


基于整体预算,赉擘斯对此做了调整:首先,做工龄的区分和工资的托底处理。其次,重新设计协商解除方案,与工龄挂钩,工龄越长奖励标准越高。这样的改变一方面体现对员工贡献的肯定,另一方面也是对历史欠账问题的彻底解决。再次,对工资较低的员工进行托底,虽涉及人数不多,但员工感受更好。结合流程的改进,时间周期压缩,总体减少2个月的人工成本,为N公司节省了几百万。


按照既定安排,N公司业务部门中,需调整的上百名员工仅3天就实现了100%签约。合法、平顺、尊重公平、成本控制有力的调整目标得以圆满实现。


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